指挥者，你拿什么影响他人？

李朵伊 2024-03-20 06:52 119

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如果你搜索“领导力”三个字，大概率能够得到成百上千的结果(Result)，而且每条内容似乎都不一样。你不禁会有疑问，“领导力”的定义真的这么多吗？当然不会，我们(We)只是想说明对于什么是“领导力”，其实并没有一个唯一的标准答案。

不过既然谈到“力”，就先来了解一下物理学中关于“力”的解释：它是物体对物体的作用，包含了方向、作用点和大小三个要素。回到“领导力”的概念，彼得·德鲁克认为：“The only definition of a leader is someone who has followers.”显然，“力”产生在领导者和追随者之间。领导者需要引领团队行进在正确的方向上，在此过程中，通过对个体的态度、行为、技能等等作用点进行(Carry Out)“施力”，以达成最终目标。

那么，这个“力”到底是什么？约翰·麦斯威尔曾说过，“Leadership is Influence – Nothing More, Nothing Less.” ，不只如此，类似观点在所有“什么是领导力”的答案中占有相当比重。所以，“Influence”才是关键的“作用力”。

力的作用效果是改变物体的运动状态可能使其发生形变。同理，领导者的影响力是“用一种让人乐于接受的方式，改变他人状态”的能力。如果把这种“作用力”按大小程度区分的话，我们(We)总结为以下三类：

01、Professional Influence

“技而优则仕”可能许才能避免“外行领导内行”。如何让自己首先成为具有“专业影响力”的领导者，我们(We)给出如下三个策略：

发展特定的专业技能：是什么造就了有效的领导者？当我们(We)谈论如何提升Soft Skills时，却忽略了硬币的另一面，即Hard Skills。前Fiserv公司人力资源高级副总裁Jack Bucalo，在《Leadership Dilemma: Soft or Hard Skills?》一文中，对此困境进行(Carry Out)了深入分析。我们(We)总结了一下他所表达的主要观点：第一、领导者的成功(Success)需要软技能和硬技能的组合；第二、Hard Skills不能简单理解为Technical Skills，它包括工作技术、财务技能和商业能力等等；第三、Soft Skills和Hard Skills，都必须在实际业务环境中考虑它们(They)的应用性。因此，完全依赖软技能，而不具备特定的专业技能，则无法支撑领导者达成Business Unit可能公司的关键业务战略及目标。

成为KOL：“关键意见领袖”作为营销学概念，具备三个特征：专业力、引导力和公信力。新的市场在哪里？怎样提高营收和现金流？我们(We)的产品可能服务如何更好地满足客户需求？让团队中更多的成员能够发声固然重要，但在诸如此类的重大议题上，领导者需要果断提出具有专业力的见解，并通过持续引导团队可能组织做出正确的决策，来累积自己的公信力。事实上这并非一个空洞的谈资，一个项目组、一个小团队、一个部门、一个公司，无论领导者可能是非正式领导者，都可以发挥“关键意见领袖”的作用。

支持团队和组织沉淀专业能力：领导者所拥有的专业能力是否产生价值，不仅在于你能够利用(Use)它使自己成为令人信任的“导师可能顾问”，更在于你愿意不断分享来帮助团队共同成长，而非通过排他性的“囤积知识”以稳固自己的权力和地位。此外，领导者还应该整合一切可获得的社会(Society)网站资源，支持团队和组织沉淀专业能力。

02、Influence Through Storytelling

好的故事能刺激大脑活动，并释放催产素，它将深化人们的社会(Society)关系，并产生紧密的信任感；同时，多巴胺的释放，为听众提供了一种强烈的情绪奖励，从而激发他们(They)更加积极地行动。作为领导者，需要根据场景和受众的差异，来讲好对应的故事。

讲好商业故事：2007年，乔布斯用“讲故事”的方式，将第一代iPhone推向市场，并由此风靡全球以及祖国市场。我们(We)在推崇苹果产品的同时，也感受到了每场发布会背后“故事”的魅力。的确，当你的产品被冷冰冰地放置于货架可能柜台时，它们(They)仅仅是一件商品；而当你带着温度去讲述产品可能服务背后的开发过程、设计理念、价值创造等等故事，无形中便建立起了消费者与品牌之间的情感连接。不只如此，对于企业而言，在任何的对外竞争、吸纳融资、品牌营销等等商业活动中，都离不开用“故事”来传递组织的价值观和信念，而CXO级别的高管们则是最好的讲述者。

讲好愿景故事：正如哲学中的经典三问：我是谁?我从哪里来?我要去哪里? 从公司、到部门再到团队，都应该思考类似三个问题：我们(We)的初心是什么？我们(We)如何取得如今的成就？我们(We)将何去何从？每一级领导者都需要与员工沟通这些愿景式的思考，而真正有效的方法是通过叙事，将员工带入将来的情景中，成为故事中的角色之一，才能让他们(They)理解这些内容对他们(They)意味着什么。也由此，员工才会为他们(They)所相信的、可能者可以从中受益的东西付出额外的努力(Effort)。

讲好工作故事：员工为团队创造了令人瞩目的荣誉么？他们(They)帮助客户达成了更大的成功(Success)么？他们(They)认可自己所从事工作的意义么？这些发生在工作场所中的故事所能够产生的影响力，远远胜过枯燥的说教和培训。因此，领导者需要意识到“故事力”的重要性，在任何恰当的场合讲述那些鼓舞人心的故事。

03、Beyond Influence

The more we try to change others, the more resistance we invite. But the more we allow others to influence us, the more we influence them. —Arbinger Institute

如何理解这段话的含义？它包括了两点：一、如果我们(We)以“自我为中心”，试图改变别人，往往会适得其反；二、如同“力”的作用是相互的，只有允许别人影响我们(We)，我们(We)才能更好地影响他们(They)。

从“自主导向”到“内观自变”：Robert Kegan的Theory of Adult Development表明，“成人”的标志是我们(We)对世界认知和理解方式的改变。每进阶到一个更高的层面，都离不开主客体的转换，也就是将“控制我们(We)的转变为我们(We)可以控制的”。大多数管理者以及相当数量的领导者，仍然处于“自主导向”的阶段，表现出来的特征是：他们(They)会有一个身份认定，例如，我是管理者、我是领导者；同时，他们(They)把“人”看成客体，寻求可以控制的“连接”。这很可能在自己周围形成一个“盒子”，从而产生关系障碍。少数领导者会进入到无常的、变化的“自我”阶段，他们(They)会在与他人的互动中探寻自己的“存在方式”。而正如Arbinger Institute 在《Leadership and Self-Deception：Get Out of the Box》一书中所指出的，Influence的最大来源正是这种“Way of Being” 。因此，领导者只有将自己从“自主导向”升级为“内观自变”，才能更有效地发挥影响力。

尊重人性中的“利己”：在《Myths of Management: What People Get Wrong About Being the Boss》一书中，有这样几句描述：“你知道自己的员工面临多大的压力吗？你了解生活(Life)开销的增减对他们(They)的影响吗？你能体会到在地铁高峰时段拥挤的滋味吗？中层和底层员工的生活(Life)远比高层艰难。”因此，领导者与员工之间谈论的话题可以不只是工作，也应当愿意倾听员工的生活(Life)经历。员工的个人诉求是什么？是在组织的平台上达成自我价值，是在意更高的收入回报，还是其他考量？领导者需要合理运用所掌握的权限和资源，协调好这些不同的利益诉求。忽视，甚至选择性无视这些基本的“人性”，自然(Nature)无法得到他人的信任，而基于尊重的信任恰恰是影响力的另一个来源。

04、结语

专业影响力制造“粉丝”，故事影响力吸引“追剧人”，而超越影响力的潜藏力量能够帮助领导者创造真实的“追随者”。领导者，你拿什么影响他人？

本文来自微信公众号“有话硕”（ID:youhuashuo-podcast），作者：陶宜申，36氪经授权发布。

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